年初定增长目标的时候，大家都挺有底气。

到十月一算，差了一大截。

会议室里第一个反应通常是：人不够、渠道不够、产品不够。于是加人、加渠道、加品类。

到了年底，增速还是掉了。

《好战略，坏战略2》第 5 章开头就把这件事说破了：增速放缓，往往是一个成熟产品或整个市场的自然结果。

它不一定是你不行。

一、先看一组数

2007 到 2012 年，全球手机用户总数每年增长 13%。

2013 到 2020 年，这个比例掉到每年 3.4%。

不是因为那几年手机厂商不努力。是因为市场装满了——到 2020 年，全球手机用户数比全球人口还多 5%。

电信运营商威瑞森自己预计，2021 年增速降到 2%。

（出处：《好战略，坏战略2》第 5 章 增长的挑战）

一个行业装满了人，往后只能靠三件事：换机、提价、抢别人的份额。

这三件事，没有一件是靠"更努力"能解决的。

你去年开会定的那个数，是照着行业的哪一年算的？

二、规模越大，翻倍越难

书里举了沃尔玛。

2020 年，沃尔玛收入 5600 亿美元。想把规模翻一倍，书里的说法是：那它必须"收购"瑞典——瑞典的国内生产总值差不多就是这个数。

书里给了一句很冷静的话：管理层的增长愿望，必须与公司规模相平衡。

一家年营收 300 万的店，多挣 50 万，是 17%；一家 3000 万的公司，多挣 50 万，是 1.7%。

同一个动作，不同的意义。

所以很多"增速掉到个位数"的企业，不是退步了，是分母变大了。

三、更扎人的一句

书里作者讲他刚做咨询时遇到的一位客户。

那位客户相信，每家公司都有一个"特有的扩张速度"，比如每年 9%，公司会或多或少按这个速度增长。

作者照他的想法做了分析图：把公司前两三年的销售增长率，和后两三年的增长率对着画。

结果他大吃一惊。书里的原话是：它看起来像是被人用霰弹枪打过一样，点的分布看起来是随机的，整个图没有任何连贯性可言。

你几乎不可能根据一家公司三年的增长率，来预测它未来三年的预期增长率。

前三年涨得快，不能说明后三年还能涨。

那我们每年做的"按今年增速定明年目标"，其实是在拿上一发子弹，去猜下一发落在哪儿。

四、你可能会想

你可能会想：说这些有什么用？不增长，团队工资谁发，贷款利息谁还，股东那边怎么交代？

这个反驳是对的。书里也没劝你别增长。

它说的是另一件事：先分清你要的那个增长，是哪一种。

五、增长其实有两种

书里把公司的价值创造拆成两块：战略的有效性，和战略的拓展。

有效性，是你能创造的独特价值，加上你抵御竞争和模仿的能力。

它给了一把很实用的尺子：价值差 = 买方愿意支付的价格 - 你的供应成本。你的独特价值，就是你的价值差比对手高出多少。

拓展，是把这套独特价值，延伸到更多的买家、或者相近的产品上。

顺序很重要：先有效性，后拓展。

因为把一个无效的系统放大，后面会更麻烦。

六、瓦尼科那三年

书里有个案例，值得细看。

瓦尼科（Varnico）是一家服务食品加工业的全球公司，已经上市 12 年。2008 到 2009 年金融危机之后，它的经济一直以每年 6% 到 7% 的速度稳定增长。

董事会不满意，给首席执行官施压，要求他"推动股价上涨"。

这位 CEO 的第一反应，和大多数人一样：靠收购、靠给产品加功能提价，把营收做上去。

作者给他看了一张图：2013 到 2015 年，标普 1500 家公司的销售增长率，和股东总回报之间，没什么明显联系。

真正让这家公司动起来的，是后面这几件事：

一，各地的销售和服务经理每月碰一次（现在是线上），聊遇到的客户问题，以及怎么解决。

二，把二级服务人员的水平，提到一级服务人员的水平。办法是让最优秀的员工带着下属一起干，并把这部分贡献纳入跟踪和奖励系统。

三，IT 系统的改造，花了一年——原来的系统能追踪开支，但对理解客户的问题没有任何帮助。

四，把这套以客户为导向的数据系统做成一项服务，卖给更大的客户。这样大公司内部的服务人员不会觉得自己的工作被取代。

这三年，公司股价涨了 55%。同期市场普遍利好大约 31%。

书里点了一句关键：股东回报之所以会增加，很大程度上是因为这些做法是人们未曾预料到的。

增长有两种：一种靠买，一种靠做对。

七、还有一个方向是减

书里引了《风格的要素》里那句最精辟的话：省略不必要的单词。

借到企业里，就是"省略不必要的活动"。

判断标准很简单：如果不产生盈余，这项活动就没有开展的必要。

它消耗的可能是钱，也可能是管理层的注意力。后者更贵，而且不进报表。

以简化促增长——这五个字，比"再加一个项目"难得多。

八、敢不敢说实话

同一份下滑的增速，不同的人处理方式不一样。

有人把它原样摆到桌上：哪个产品掉了、哪个客户走了、哪个月开始掉的，一点不修饰。

有人先修一修再摆：口径换一下，把一次性收入算进去，把去年基数说低一点。

前者难看在当下，后者难看在明年。

因为团队是按你给的数字做动作的。

数字修过的公司，动作一定是错的。

九、你把它当成什么

再往下一层，是你怎么看"增长"这件事。

把它当成必须完成的任务，你就会去找最省事的办法：加品类、加渠道、降价冲量，先把今年的数做出来。

把它当成一个要诊断的问题，你会先问一句：是市场到顶了，还是我的价值差在缩小？

这两种看法，一年之内看不出差别。

三年之后，是两家公司。

先分清这是市场的天花板，还是自己的天花板。

十、那一念

再往下，是一念之差。

年终会上，老板心里那句话是什么？

是"不能让别人觉得我不行"，还是"我想弄清到底哪里出了问题"。

第一句话，会让你去改口径、去找一个能解释得过去的理由。

第二句话，会让你去改产品、改服务、改人。

前者保住的是面子，后者保住的是这家公司。

书里没有这句，这句是我读完这一章，自己坐下来想明白的。

说白了

增速掉下来，先别急着加人加钱。

今天就做一件事：把过去三年的增长，拆成两栏。

左栏写"市场给的"——行业整体增速、政策、涨价；右栏写"自己做的"——新增的客户、提上去的效率、修好的交付。

分不清的，一律算到左栏去。

然后只问一句：右栏里，今年还能加哪一件？

认清了哪部分是市场给的，才知道哪部分还能自己挣。

本文素材：《好战略，坏战略2》第 5 章 增长的挑战。