十一月，很多公司开始定明年的目标。

会议室里，白板上写下一个数：翻一番。大家点头，说好，散会。

一年后回头看，数字没到，人先散了。

这件事不新鲜。1974 年的一个周五，美国一家做飞机零部件的老公司也在开这样的会。

CEO 开场就一句话：我们应该先就目标达成一致，目标弄清楚了，再研究怎么实现。

（案例出自《好战略，坏战略2》第 14 章）

一、两小时，只谈目标

那场会开了整整一上午。

高管们提出的目标是这几个词：增长、多元化、提高资本回报率。

都对吧？都对。可听完之后，没人知道下周一该干什么。

请来的那位顾问当晚一宿没睡。他借了台打字机，连夜写了一份短讲，第二天早上讲的是另一件事：什么才是好的战略目标。

他的结论只有一句：

好的战略目标是战略的结果，而不是战略的输入。

目标不是起点，是走出来的结果。

二、喊得越响，越容易空

书里给了两个例子，我看了都不太舒服。

1985 年，IBM 的 CEO 定了个目标：十年内，收入从 460 亿美元做到 1800 亿。

那年 IBM 在电脑行业的地位，差不多等于今天手机里的那个头名，行业三分之二的利润在它手里。

但大型主机的时代要到头了，那个必须建一间机房、养一个 IT 部门的年代，正在落幕。

目标很漂亮，底下没有支撑。

后来的事，书里写得很短：公司在人员上投得太重，核心业务一垮，IBM 差点没活下来。

书里有个比喻很狠——这就像一个教练只会喊"赢得比赛"，却给不出任何一条怎么打的办法。

喊得出数字，说不出打法，这个数就是空的。

另一家更直白。一家美国五百强公司，五年要把收入从 500 亿翻到 1000 亿。

开会时 CFO 说，新业务五年能拿到 85% 的市场份额。

CEO 自己都听不下去，回了一句：这似乎不合理，那个市场里有个很厉害的对手，我们是从零开始。

三年后，两项新业务全败，这位 CEO 也丢了工作。

三、你一宣布目标，就替大家做了决定

书里那句话，我觉得是整章最重的：

宣布一个具体目标，实际上就等于做出了决策——它决定了管理层的时间和精力放在哪，公司的资源分到哪。

这话听着轻，落到公司里很重。

白板上写一句"明年翻一番"，等于说了：招人、加线、铺渠道。

写一句"明年利润率提三个点"，等于说了：砍费用、压采购、少投研发。

数字喊出来容易，难题说出来难。

书里写到那家公司时，有一句判断让我停了一下：

高管们心里大概知道那些表格一团糟，但"下一步"的压力，让他们编了兑现不了的数字和承诺。而把真相说出来，需要更多的勇气。

这就不是方法问题了。

这是德上的事——定目标的时候，你有没有如实说清自己能干什么、干不成什么。

《文化自信与民族复兴》里讲得很直白：德的厚薄决定事的高低、优劣、大小、多少。

四、目标定错方向，越努力越远

书里还有个乳业的例子，写得很细。

一家靠合并起家的乳品公司，手里有四十到六十家小加工厂，美国三分之一以上的液态奶从它这儿出来。

听着像龙头。可它有个要命的结构问题：它不是一家全国公司，它的竞争一场一场都在本地。

超市里八成的液态奶是自有品牌，没有全国名头可打；买手只比价。

它怎么应对？提高效率。

关厂、重排送货安排、上一整套考核指标，按周按月量：量、收入、折扣、费用、成本、每个客户的利润。

考核做得很细。

可这行的成本大头，在饲料价格和牛群数量，还牵着油价、乙醇、玉米。从现有体系里再榨效率，榨不出新东西。

书里那句总结特别值得抄下来：衡量一些事情，并不等于它就能被改进。

衡量得越多，不一定改得越好。

后面三年，销售额降了 5%，净收入从六千多万美元掉到负 5 亿；商品成本占销售的比例从 72% 升到 79%；一年里股价跌了 87%。2019 年 11 月，公司破产。

它一直在努力。它努力的方向，是那个错的目标。

方向错了，效率只是让错得更快。

这就是"道"上的事：你是把企业当成一场数字游戏，还是当成一门要看清楚自己在哪个战场上打的生意。

境界高低，决定品质优劣；格局大小，决定规模多少。

五、你可能会想：不给数字，团队怎么带

你可能会想，不给个明确目标，团队不就散了吗？不考核，人不就松了吗？

这话对一半。

好目标不是没有数字，是数字从难题里长出来。

书里给了四条标准，很好用。一个好目标：

• 能把模糊的问题，收窄成一个更具体、更容易解决的问题；
• 是组织知道怎么做、或者有把握做成的；
• 代表一组清楚的选择，明确了做什么，也明确了不做什么；
• 并不一定每个人都同意。

最后一条特别有意思。

一个所有人都痛快点头的目标，往往是因为它什么也没决定。

六、那一刻的一念

年底坐下来定目标，笔停在纸上的那一秒。

心里想的是什么？

是"这家店明年还得在"，还是"这个数字看起来得像个样子"？

是怕明年难，还是怕别人觉得自己没本事？

《文化自信与民族复兴》里讲，心是身之主宰，心体现在起心动念上，起心动念决定了意识、语言和身行。

那一念上有两个常见的病。

一个是不明：没看清自己真正的难题在哪儿，把愿望当了判断。

一个是贪欲：数字想要漂亮，摊子想要铺开，钱又不想投，三样都要，就只能选一个听着最响的数。

目标定在事上，人心就散在事上。

七、今年定目标，先写这三行

不用一上来就写数字。拿一张纸，先写三行。

第一行，明年最要命的那个难题是什么。 只写一个。写两个，等于没写。

第二行，如果这个难题解决了，别的难题会不会跟着松。 会松，说明找对了；不会松，再往上找一层。

第三行，把这个难题换成一个动作。 谁去做，做什么，什么时候能看到什么变化。不是"提升服务"，是"这个月把三个老客户请来坐一坐"。

写完这三行，再定数字。

那时候写下的那个数，才是你的，不是白板上的。

说白了，顺序反过来就行：先找难题，再定数字。

年底这半小时，值得花。