2007 年，诺基亚卖了 4 亿部手机。

那一年全球平均每 6 个人，就有 1 个人在用诺基亚。市值冲到 1500 亿美元，全球市场份额 40%——这是整个手机史上都没人再达到过的高度。

也是在那一年，它的极限点到了。

六年后，2013 年 9 月，诺基亚把手机业务以 72 亿美元卖给微软。当时的 CEO 约玛·奥利拉说了一句话：

"我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。"

《第二曲线创新》第六章讲的就是这件事。它给的答案很不客气：不是做错了什么，是在最赚钱的那一年，没有动手拆自己。

一、山顶就是失速点

书里有个词，叫极限点。

沿着同一条曲线往前跑，无论技术、产品、组织还是企业，一定会跑到一个顶。就像爬山一定会到山顶。到了顶，再往上投入人力、物力、资源，产出率不增反降。

书里引了麦肯锡荣休董事理查德·福斯特的判断：企业处在极限点时，无论多么努力，也不可能取得进步。

更难受的是，极限点往往等于失速点——顶点和开始往下掉，是同一天。

所以书里那句话读着有点冷：山顶不是起点，山顶就是终点。

二、老业务吃掉新业务

诺基亚最让人扼腕的地方，不是它没看见智能机。

2007 年，诺基亚智能手机的出货量，约占全世界智能手机出货量的 50%。它一只脚早就踏进去了。

可智能机只占它全部手机出货量的 11%。在内部看来，那只是一个"小玩意儿"。于是它做了一个决定：把智能手机业务，合并进功能机业务里。

一直到被卖掉，智能机在它出货量里的占比，还是没超过 11%。

摩托罗拉更早演过一遍。1973 年它发明了全球第一款无线移动电话，模拟时代几乎独占市场。数字手机早就知道是趋势，可换数字手机意味着原有基站全部要换，会砸掉模拟机的销售。于是那个赚钱的老业务活着，代表未来的新业务被牺牲。

书里给这个现象起了个名字，说的就是老的吃掉小的。

不是看不见新东西，是新东西太小，护着它要动老东西。

三、看不见的曲线，先坏

英特尔的故事，是这本书里我最想抄下来的一段。

1969 年，英特尔在存储器市场的占有率是 100%，它是存储器的发明者。

1981 年，日本企业推出 64K 芯片，单个存储器的价格一年之内从 28 美元跌到 6 美元。1985 年，英特尔主营收入连续六个季度下滑，利润从上一年度的 1.98 亿美元，跌到两百万美元。

格鲁夫问了创始人摩尔一句话：要是他们俩下台，公司换个新 CEO，那个人会怎么干。

摩尔答，他会砍掉存储器业务。

格鲁夫接着问，那我们自己为什么不这么干。

后面的事书里写得很干脆：叫停做了十几年的存储器，裁掉相关团队 7200 多人，差不多是全公司三分之一的人，全公司转战 CPU。1992 年之后，英特尔成了处理器的代名词。

这里有个特别要紧的细节：隐曲线会先于财务曲线到达极限点。

等财务报表难看的时候，技术、市场、组织早就崩到边上了，那时候再动，基本回天乏术。所以书里说，识别极限点的标准不是利润绝对值，是"单一要素十倍速变坏"，是增长速度开始往下走。

看不见的曲线先坏，看得见的账后坏。

你可以想一下：上一次算自己生意的增速，是什么时候？

四、德，是敢不敢端走自己的饭碗

说到这儿，就绕不开一件很疼的事：拆自己，是要伤人的。

格鲁夫裁掉 7200 人，那不是数字，是 7200 个家庭。他没有绕过去，也没有拖到公司撑不住那天再动。

Netflix 的哈斯廷斯更极端。

2007 年，DVD 业务如日中天，利润六千七百万美元。他预判这条曲线 2013 年见顶（实际 2010 年就到了），于是推出流媒体，当时只有 1000 个视频，免费搭在月费不到六美元的 DVD 订阅里，是个彻底的赠送品。

他把这六千七百万利润里的四千万，投进了这个赠送品。

2011 年他又干了一件让所有人骂他的事：把"Netflix"这个名字给了还在亏损的流媒体，把赚钱的 DVD 业务改名叫 Qwikster——一个到今天都没几个人会拼的名字。

股价缩水 80%，他被杂志评为当年最糟糕的 CEO。

他后来说的那句话，我觉得是整章的落点："我不看现在，我看的是未来。"

德不是嘴上说担当。德是具体动作：明明这个月报表很好看，你敢不敢把资源从好看的那头，挪到难看的那头。

五、道，是公司大还是业务大

再往深一层，是一个看法问题。

把公司当成"这门生意"，那主业就是命，动主业等于要命。这是很多老板真实的感觉，不矫情。

可书里说，业务只是企业的子系统，母系统是公司本身。

福斯特有句话说得狠：只有攻击自己，才能成为不死鸟。

书里还引了塔勒布的意思：让子系统不稳定，母系统才能稳定。听着反常识，但道理很直白——细胞天天更替，人才活着；不死的细胞叫肿瘤。

所以"基业长青"这四个字，书里给了新解释：不是让最初的主业永远长青，是企业一次又一次跨越第二条曲线。

《文化自信与民族复兴》里讲，道是人的境界和格局的综合；境界高低决定品质优劣，格局大小决定规模多少。

境界低，只看今年这张报表；格局小，只守得住自己这一摊，看不见这门生意在整个行业里还剩几年。

六、心，是那句"再等等看"

再往下，就是那一念了。

报表还好看，团队还在等发工资，银行还有贷款。这个时候说要拆自己，心里冒出来的第一句话，多半是"再等等看"。

"再等等看"背后，其实是两样东西。

一样是舍不得。这门生意是自己一单一单跑出来的，机器是贷款买的，客户是喝了多少顿酒才攒下的。它不是一门生意，是自己的前半生。

另一样是怕。怕新的做不起来，老的也丢了；怕团队不理解；怕同行笑话。

这两样都是真的，谁也别装没有。

书里讲，心是身之主宰，心体现在起心动念上。

同样是看到增速在往下走，有人心里那一声是"我是不是该换条路"，有人心里那一声是"今年先把这个数做完"。

差别不在能力，在那一念。

七、你可能会想：我这点家底，拆不起

这话我认。诺基亚有 1500 亿美元市值，Netflix 背后有资本市场的钱，我们多数人手上是一家几十人的公司，拆错一次就没了。

所以书里给的三条启动条件，值得原样抄下来：

第一，第一曲线已经过了破局点，出现了明显的增长趋势——主业都没立住，谈第二条曲线是瞎折腾。

第二，还在增长，但增长的加速度开始下降。

第三，最迟不晚于财务上的极限点。因为第二曲线刚起步是往下走的，得靠第一曲线供血。

这三条，不是让你明天就转型，是让你先看自己站在哪儿。

你家那门生意，现在在这条曲线的哪一段？

小公司照做，有三条土办法：一是独立小团队，人不多，别让主业的人兼着干，兼着干一定被主业吃掉；二是不看绝对额看增速，连续两年增速下滑，就是信号；三是用主业的现金流养它，但设上限，别抽干。

八、今天就做一件事

拿一张纸，写三行：

第一行，近三年的营业额。第二行，近三年的客户数。第三行，算一下每年的增速。

然后看那个增速，不看绝对额。

如果这三年增速是往下走的，哪怕钱一年比一年多，也说明你已经在曲线的上半段了。

接着再写一句：如果三年后这门生意到顶，今天该起哪条新曲线？只写一条，写你能用一个人、一笔小钱试起来的。

说白了，拆自己不是不爱这门生意。

恰恰是因为爱它，才不肯让它陪着自己一起到顶。

本文素材：《第二曲线创新》李善友 第六章 第二曲线：跨越极限点，引领破局增长；《文化自信与民族复兴》第二部分 一、"心-道-德-事"四部曲内涵