一罐可乐，在哪儿买最贵？

同一个牌子、同一个配方、同样的三百多毫升。摆在超市货架上，一盎司卖 2 美分；进了饭店，一盎司 4 美分；投进自动售货机，一盎司 6 美分。

三倍。

《发现利润区》第 3 章把这组数字摆出来的时候，我第一反应不是"饭店真敢要价"，而是另一件事：同一个东西，赚的钱可以差三倍。差的那两倍不是产品做出来的，是位置换出来的。

书里给这门生意起了个名字，叫多单位系统。

一、同一样货，三段价钱

多单位系统的意思不复杂：一个生意里同时跑着好几套卖法，每一套的成本、定价、利润都不一样，而且差别大到不能混着算。

碳酸饮料就是这样。超市那段，一盎司 2 美分；饭店那段，4 美分；自动售货机那段，6 美分。利润在饭店和自动售货机。

咖啡也一样。食品杂货店里卖咖啡，利润薄；咖啡店里卖，利润高；户外摊位卖，利润最高。书里写得很直白：宝洁、雀巢和通用食品在超市货架上打得难分高下，而星巴克在咖啡店和户外摊位这一段干得风生水起，拿到了可观的收益。

同样一包豆子，磨成粉装进袋子是一种生意，煮成一杯递到手上是另一种生意。

二、利润不在货上，在结构上

这本书最扎人的一句在这儿：

过去那个以产品为中心的世界里，利润是高市场占有率自然带来的。可如今，利润来自巧妙的企业设计——尤其是"怎么让客户付钱"那一环。

书里还补了一句更狠的：在弄清楚自己靠什么赚钱、为了赚钱该做哪些动作之前，不要追加大规模的投资。

这句话我念了两遍。我们平常的顺序常常是反的：先投钱扩产、先上新品、先铺渠道，赚钱的逻辑边走边看。等发现不赚钱，钱已经压在货里、压在账期里、压在货架的进场费里。

利润不在货上，在结构上。

三、不赚钱的那一段，是入口

看到这儿，多数人第一反应是：那我把不赚钱的那段砍掉，只留最赚钱的。

书里的答案正好相反。

超市那段利润低，但公司要拿到饭店和自动售货机那两段，必须有一个足够强的品牌；而这个品牌，只能靠在面向大众、利润微薄的超市货架上天天露脸来养。所以那段亏，还得认真做。

书里还有一句判词：在多单位系统里，没有把重心放在高利润部分的企业设计是不完整的；反过来说，只留高利润、把入口关掉的企业设计，也走不长。

超市那一段不赚钱，它替你养着品牌。

这就带出一个很不好受的问题：你手上那个"一直不赚钱但一直留着"的渠道，是在给品牌撑场面，还是纯粹在拖着你？

四、还有一笔账：10% 到 15% 的客户

书里把镜头从渠道推到客户，给了一组更冷的数据。

在很多公司里，赢利分析的结果是：有 10% 到 15% 的客户无利可图。他们占用了公司的资源，却没有给出相应的回报，有些公司这个比例还更高。

书里让你问三个问题：最赚钱的客户是哪些？这些客户里谁的利润增长潜力最大？为了满足他们，该做什么样的投入？

这三个问题问出来，后面一连串决定就顺了：该给谁提价、该给谁降服务、该争取谁、该把谁介绍给竞争对手。

不是所有客户都值得留。

把渠道和客户两笔账合起来看，很多生意的真相是这样的：营业额在涨，是因为最不赚钱的那部分涨得最快。

五、德，是敢不敢承认自己在亏

说到这一步，就不是算法问题了，是敢不敢认的问题。

很多人不是算不出来，是不愿意把那张表摊开。摊开了就得承认：忙了一整年的那个渠道，其实在给上游和房东打工。

德在这里很具体，就三个动作。

第一，对自己诚实。该算的账算到底，把运费、账期、退货、进场费全算进单件成本，别用"这个渠道走量"糊过去。

第二，对不同渠道定不同的价，而不是一个价打天下。同一件货在超市和在店里卖一个价，等于把最赚钱那段的利润主动送出去。

第三，该放手的放手。那 15% 的客户让给同行，短期是掉量，长期是止住失血。

对客户客气，不等于对自己含糊。

这一点上，做企业和做人是一回事：真正的诚信，是先不对自己说假话。

六、道，是卖货还是设计一套结构

再往深一层，是个看法问题。

把生意看成"卖货"，那所有渠道都一样，都是把货送出去的口子，多一个总比少一个好。于是铺得越宽越安心。

把生意看成"一套结构"，那每个渠道都有它在一张图上的位置：谁负责养品牌，谁负责出利润，谁负责试新品，谁负责清库存。位置清楚了，亏的那段也知道亏在哪儿、亏得起多久。

《文化自信与民族复兴》里讲，道是人的境界和格局的综合；境界高低决定品质优劣，格局大小决定规模多少。

境界低，眼睛只落在这一单卖了多少；格局小，只看得见自己店里那一段，看不见钱是在哪一段被赚走的。

你在卖货，还是在设计一条路？

七、心，是那句"都铺上吧"

再往下，就是那一念了。

同行上了直播，我们也上；平台来招商，签；客户说要在某处拿货，给。这些决定在当时都有一个共同的心理：多一条路总没坏处。

心是身之主宰。心体现在起心动念上，起心动念决定了意识、语言和身行，最后决定事。

同样是开一个新渠道，一念是"别人都有，我不能没有"，一念是"这个渠道在我这张图上，占哪个位置"。

前一种是怕，怕落后、怕丢单、怕被同行说不入流。后一种是看清，看清自己要的是什么，能让的是什么。

怕不可耻，谁都有。但被怕推着做的决定，通常要在两年后花钱买回来。

渠道不是越多越好，是位置越准越好。

八、你可能会想：我们小公司，哪有资格谈结构

这话我认。书里摆的例子都是可口可乐、迪士尼、英特尔那个量级，我们多数人手上的是一家几十人、一年几百万的公司，能把手上的货卖出去就不容易了。

但小公司反而好办：渠道就那么三五个，客户就那么几十上百个，一张纸就能算完。

书里的三个做法，落到小公司是这样：

一是分渠道算单件毛利。同一个产品，把每个渠道的单价、运费、账期、退货率分别填一遍，算出单件毛利。不要只看合计，那个数会骗人。

二是给"赔但必须留"的那一段定预算。它要是替你撑品牌、撑客流，就明着留，写清一年最多贴多少；写不出这个数，那它就不是入口，是窟窿。

三是提价先提最贵的那一段。利润在哪儿，价格就先在哪儿动，一刀切涨价只会把最赚钱的客户推走。

九、今天就做一件事

拿一张纸，横着写你所有的卖货渠道，竖着写四列：单价、单件成本、单件毛利、账期。

填完，看哪个数最小。

如果那个渠道你决定还要留，就在旁边补一句：它替我守住了什么。

写不出来，就说明它不是门，是洞。

说白了，货是死的，结构是活的。

同一个东西，站对位置才值钱。

本文素材：《发现利润区》第 3 章「利润是如何产生的」（亚德里安·斯莱沃斯基等，中信出版集团）。

该章内容：多单位系统（碳酸饮料在食品杂货店、饭店、自动售货机每盎司 2／4／6 美分；咖啡市场的食品杂货店与咖啡店、户外摊位；星巴克与宝洁、雀巢、通用食品的对照）。

同一章还有：客户赢利能力（10%~15% 的客户无利可图及三个提问）、战略控制点，以及"不要追加大规模投资"的告诫。

解读框架参照《文化自信与民族复兴》第二部分 一、"心-道-德-事"四部曲内涵。